2022-6-4 純純
B類領域設計師必然會面對譬如CRM、ERP等諸多類型的中后臺類產品。大多就是做做表單設計，年底考核時想爭取漲薪證明自己，但老板要問的“設計價值”是個啥？在這些業務主導下的中后臺產品又該如何定位設計機會及價值？
本文就以比較典型且系統化的中后臺企采SaaS服務產品為例，來聊聊在這個領域中，是如何進行機會的挖掘，探索并付諸實踐的。
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在過往數年里，阿里Ant Design，Alibaba Fusion為代表的中臺團隊進行了大量基礎組件設計體系的積累，也沉淀了一些可直接復用的工程化解決方案。如果說有就行，的確產品經理和技術人員自己拼拼湊湊，就可以極低成本的獲得一個較為套路化，但無需設計師介入費腦的中后臺產品。
但作為用戶工作環境中和風險、錢打交道為主，被強制使用的工具載體，在全球數字化經濟轉型推進趨勢下，越來越多的中后臺B端產品需要具備更高效，更細膩的體驗，以改善千千萬萬使用者的數字化工作方式.
初步接觸業務，我們即發現沿用基礎通用設計組件庫，“拼組件”的方式沒辦法滿足垂直業務模塊比如供應鏈詢價、采購、財務核賬履約領域高強度信息承載密度下精細化的用戶體驗訴求。
因此，為了增強SaaS產品及服務的不可替代性，提升售賣價值亮點以及產品續約率，我重點對業務場景下特有的行為組件、模板及方案鏈路進行抽象歸納改良設計。
這樣做最直觀的好處就是不浪費時間重復造輪子，站在巨人的肩膀上來完善組件庫，提升設計效能，1位設計師就能通過業務場景組件，高效承接密集的產品需求。
另一方面，收攏特定場景下核心差異點，只聚焦最小范圍來打磨組件及流程，可敏捷實現差異化設計的最佳實踐。
精細化的場景多欠缺合適的線上化解法，作為你深度挖掘，充分思考下的設計方案，相對更容易獲取某些領域的設計獎項甚至專利，證明你有在設計上做出了壁壘，創造了價值。
除此之外，由于該敏捷的體驗設計過程是以抽象核心差異為契機，對應領域的設計師亦能更高效的構建出業務特定場景下的獨有的“Design System"，在后續過程中放大設計價值。
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多數中后臺產品（尤其是企業級應用系統）會出現 "功能、頁面多"、“流程長”的臃腫現象。
受打工人身份禁錮下的實操用戶大多也是迫于工作合規要求，不得不從原本習慣的線下作業流程，轉變為在中后臺線上了解信息，以及多角色協同決策處理事務。甚至可以說有了中后臺的存在，反而增加了他們日常工作操作成本，故無論是新用戶還是老用戶，都難有意愿于中后臺完成事務處理的體驗閉環。
為提高采購流程的效率，讓中后臺線上作業更輕松，更提升企業收益/價值。
我們基于用戶行為能力動機，從“替ta完成”，“催ta處理”，“助ta做快”這三個維度，通過協同引導提效的方式來促進線上事務處理完成并流轉。簡單說，機器能做的就自動處理推進，不能的則及時觸達引導，力求做到中后臺事務處理過程去人工化，以及主動精準有效的引導。
設計師在這個環節內除了結合新技術，和業務團隊共同打造一些智能化服務替代原本高重復性操作以形成新體驗外，還可以深刻研究并理解人性本質，在相關待辦或服務內容觸達上精細化設計。
與業務一起分層提醒內容，及對應內容的可讀性、可視化設計；
不打擾用戶工作前提下，及時引導助其理解更促使用戶啟用自動化提效服務，譬如處理受阻失敗、或用戶剛完成一項任務時，引導其配置自動處理規則，提高整體效率；
定期進行實操人員處理任務完成度/時長的同團隊數據分析比較及外顯方案，結合數據可視化呈現手段，在行業內外部團隊相互制約下，促使用戶自我驅動警示，保障事務推進流轉。
最終目標即是推進業務中后臺的用戶數字化體驗從最早的幫助Q&A被動喚起自助化服務，變為主動承接服務告知可處理，半自動化分發，及自動處理，甚至社會智能化數據自驅的演變進階。
總體來說，在中后臺產品給用戶提供更簡單、更集成的方案，大量消減操作步驟，突出真正重要的信息就是設計最大的價值。
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除一線實操用戶外，我們還要關注管理者，有時更是一號位的老板這一類關鍵角色，他們在線上各個子環節都有較為強烈的可控，可管理的訴求在，以證明其付錢購買的中后臺“在線數字化”工作方式真的能降本增效，或作為企業內部管理優化的量化指標依據。
在企業按年續費產品服務的商業化增長目標下，讓管理者能真切意識并實際體會到數字化工作方式的價值就變得尤為重要。因此，設計的關鍵是增強管理決策者對數字化平臺服務的感知度以及滿意度。
和一線操作員側的提效類似，只不過對于管理者，我們需更多著重于“替ta完成”和“助ta做快”這兩部分去打造智能化服務的管控新體驗。
為確保機器智能化處理邏輯更接近人的自然思維，設計師在這個環節中可主動補位，制定相應類型下數據的機器思維處理分析規則以及內容維度。
在過往采購SaaS中后臺業務設計中，設計亦抽象了事務型進展以及綜合決策分析決策兩類數據模塊新場景，通過直觀結果呈現以及判斷要點佐證，在管理行為及流程上促進管控手段的數字化升級，幫助管理者高效獲取/查看/分析數據要點。
有了對應的分析數據結果和要點，我們還要將數字時代下的管理數據，團隊事務整體進度、風險預判結論有效觸達管理角色，更放大其體感。
給老板用的數據大屏/中后臺數據看板，及數字孿生可視化即是一種可以充分發揮設計表現力并擅長的領域，即便你所在的中后臺團隊沒有相應技術資源，設計依舊可以通過“電子郵件” “長圖”等通用載體，以輕量化的方式來完成價值傳遞。
在這個環節，設計的價值就是讓管理者讀懂數據，受惠數據驅動的決策方式。
以設計體驗度量量化為起點，深度關聯管理決策者關心的企業運營數據“健康度”，及商業化營收續簽強相關的“續簽意向”，來評定并監測用戶對SaaS產品服務的整體接受度及體驗滿意度。
我們基于HEART、PULSE、UES、五度模型等已有模型，選擇業務目標和場景核心指標來調整衡量維度并推導演變，從業務、產品、技術、服務等多維視角構成適合企業采購SaaS產品的體驗度量模型，推動運營/算法/后端共建機制及產品將體驗監測工具化，以形成業務中多角色都能有效應用起來的體驗質量評估體系。
最終，管理決策者較過往能更實時的掌握一線人員工作使用中后臺的健康度情況，有效數字化管理。
對我們的合作伙伴業務運營團隊而言，全新的客戶續簽意向管理預測方式，可提早發現風險，更能聯合內部預警及平臺觸達運營服務有效規避客戶流失。
而對于我們自身設計職能，通過這種度量維度方法和工具，不但能定期便攜的獲取核心指標變化作為設計價值量化憑證，體驗監測所獲得的相關結論還可以指出中后臺產品當前業務階段問題方向，結合設計目標鎖定問題范圍，定位后續設計著力點。
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上述即是企采SaaS中后臺產品中的設計實踐。我們也總結了幾個定位設計機會及價值的心得或方法。
具有出眾同理心的設計洞察以及解法是體驗價值的基礎。（常說要站在用戶視角做設計，但不像消費端，設計師多不是中后臺實際用戶，也很難換位思考理解用戶工作行為特征和痛點。)
因此，中后臺領域的設計角色迫切的需要與更多的實際用戶去交談、調研。
為提升該過程的質量及效率，我們嘗試在用戶定性調研訪談之前，多通過學徒式調研的方法，來熟悉其工作行為特征，定性的挖掘用戶痛點。
即是以單任務為維度，先請教我們的實際用戶他們是如何做的，并依此自己上手完整實操，直到確保能按時保質完成目標任務。
設身處地還原目標用戶情景，理解各方案的優劣勢，及如何在他人身上起作用的目的，在該環節之后再去和用戶交談，即可更高效的獲得真實的用戶洞察以及理想方案假設。
天馬行空的設計創新方案總是在決策時受各種技術、資源為由被Pass，推進創新智能的體驗方案在中后臺領域是個尤為費事的過程。
面對這一難題，我們可以通過體現設計思維的一些工具模型調整應用，來增強表現說服力，進而建立信任以及方案推進的成功率。
譬如設計側常用的決策工具用戶體驗地圖，在B類中后臺領域中可以將原本情緒體驗波浪線替換為效率數據來調整應用，梳理并呈現產品的全流程效率數據曲線，同理“峰終定律”來快速界定并洞察全鏈路中短板模塊，以及低效待設計優化關鍵點。
借此數據可視化手段，呈現出來體驗關鍵問題嚴重性，亦可讓項目組各職能伙伴共情，獲得設計策略及方案的認同。
設計創新提案難免會出現兩類問題：
首先是創新提案推不下去，甚至被說是設計自high。
這多是因為沒有想著結合業務方向，光想著創新或新穎的方式去設計方案。
我們擅長也希望通過酷炫的動效，創新的交互，智能化體驗的暢想及解法來表現設計手段的精深。固然，這些事情的探索嘗試或練習都有其意義價值，但作為商業設計師不能光紙上談兵，只有結合業務順勢而為，我們耗時做的方案才有可能提案成功，更推進技術還原落地，從而帶給用戶更好的用戶體驗。
再者就是方案有結合業務，也被認可有價值了，但優先級往后走？
這說明設計結合的點不大對，并非業務最關心的。
中后臺產品，多和前臺核心戰略有著強邏輯關系，或有廣泛的、潛在的商業化潛力。而了解業務核心關注點，最簡單快速的方法就是找到對的人——業務一號位，并快速抄作業。
勇敢點的可直接約業務一號位聊聊，含蓄的設計師亦可嘗試借美化一號位匯報PPT等手段，巧妙的獲取并理解業務核心目標，布局以及關鍵利益，在此基礎上再從上至下梳理了解各子業務線規劃，設計就能更好的取舍。
原文地址：站酷 作者：阿里巴巴CBU設計
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