2022-9-8 博博
根據公司結構和職能角色的需求不同，用研中部分是行為觀察，部分是商業戰略，部分是心理學，部分是數據分析，部分是設計，部分是團隊促進。用研可以有不同的風格，因此可以在行業范圍內四處移換位置。根據公司規模和類型的不同，我見過很多用研團隊變成設計部門的一部分，有些則變成營銷部門的一部分，還有一些則在產品管理部門——最終在哪都根據公司的規模和類型來決定。在我任職期間的某個時候，我自己的團隊已經集結到了之前提到的各個部門。
所以...有沒有一個部門可以更加適合配備用研部門，讓用研更加成功且具有影響力呢? 這是我想找到的答案。
...
用研部門應該存在于...
...在設計團隊？
攝影：Harpal Singh 于 Unsplash
優勢：
研究與設計交織在一起：用研已經成為許多用戶體驗設計師工作職位描述中的一部分，而用研的核心就是指導設計。研究結果可以指導交互行為，并且它從一開始就已經嵌入了設計過程里。如果一個設計團隊有專門設立研究部門，會讓這個團隊變成一個強大的聯盟。讓更大的設計團隊統一研究整體用戶策略，會讓之后的調研和設計過程更加整體和完善。同樣，設計師也有想改善用戶體驗的眾多想法，并且通常很高興能看到用戶和他們的想法進行交流。這直接與這些創造用戶體驗改善的設計師們，促成了一個強有力的文化測試、迭代、再測試的過程。由于設計與用研的過程是結合在一起的，因此可以立刻將這些用戶洞察應用到設計中去。
類似的工作流程：用研的工作流程與傳統的設計流程十分相似。設計領導者可以無縫地理解研究的各個階段：復查現有的數據，引導生產性研究，匯編各種信息從而尋找新的模式，創建一份報告，陳述研究結果，在上線后測試等等。同時，從設計概念開始，征求意見、進行測試比較設計方案的好壞、迭代設計、產出最終的版本、呈現并且在上線之后進行迭代。設計和用研通常希望攜手合作，共同努力改善數字化體驗。
劣勢：
設計≠用研：不是所有的設計師都會進行研究，要么是因為他們沒有時間，要么是因為他們沒有接受過理解研究方法的訓練。（相反，也不是所有的研究人員都是設計師）通常，公司會安排設計師同時做研究員的工作，反之亦然。這對最終實現的產品來說可能是災難性的。尤其是在較小的公司中，設計師需要扮演很多職能。這意味著他們“有時候“有時間能親自調研。不幸的是，在設計和用研沒有明確定義的前提下，這意味著雇傭部門和領導團隊認為這兩者是可以互換的 (注意: 這并不意味著某些設計師沒有資格，只是“視覺設計師 / 平面設計師”、“UI設計師”和“UX設計師”的技能組合是有區別的，但我不會在這里討論這些!)
用戶需求可能會被遺忘: 有時候，一個設計規劃圖會被過分熱烈的創造性驅動從而創建，而不是來自于數據或研究。很多時候，創意人員會對他們喜歡的新想法產生依戀，即使它并非源于用戶需要的東西(有時候我們都會為此感到內疚)。不幸的是，這意味著研究可能是事后的想法，更經常地被作為驗證工具而使用，而不是在產品生命周期中預先定義需求。這對于用研來說可能成為難以克服的一個障礙，特別是如果設計概念與利益攸關方或決策者領導人一起審查，他們喜歡并認為這是一個“ 可以去做的設計”。這意味著研究的機會很有可能喪失。
...在市場運營團隊？
攝影：Carlos Muza 于 Unsplash
優勢：
相似的技能組合:市場研究和 UX / 產品的研究在他們特定的核心研究中，共享相似的過程和研究方法。在社會心理學、市場營銷學、人類學、人的因素、運作和設計等許多領域進行 “人的研究” 所使用的工具包非常相似：定量方法，如大樣本調查和分析；定性方法，如面對面的觀察，焦點小組，適度的訪談，日記研究以及其他。每個領域的方法都需要研究設計、用戶招募和研究分析。對于市場團隊來說，這是一個非常熟悉的世界，作為 用研 流動到這個部門意味著領導者可能會對你的角色需求有一個徹底的了解。
共同的目標是了解用戶: 市場團隊也將是你的擁護者。無論如何，源自于產品和設計的用戶研究的洞察力，為市場部門關注的許多舉措增添了直接價值。透過略微不同的角度來看，市場營銷和用戶體驗有著相似的目標(理解客戶) 。盡管如此，當團隊協作并共享信息，在以業務或用戶為中心的舉措之間建立平衡時，用研結果還是能夠幫助我們進行決策。
劣勢：
商業需求可能與用戶需求相反:如果組成“聚焦點”的事物變化太大，那么這個”聚焦點“既可以將市場營銷與用戶體驗結合起來，也可以將它們分開。當業務需求與用戶需求相矛盾時，可能會產生摩擦。如果市場部門的領導層將眼前的業務優先級置于用戶研究之上，那么獲取工具和客戶的途徑就可能受到限制。在一天結束的時候，市場團隊關注創收，即使這對用戶來說不是最好的體驗(比如在某個地方放置廣告，可能會干擾網頁，以確保用戶看到它) ; 而用研團隊關注什么是對用戶體驗最好的(比如在頁面上放置一個廣告，使其不會干擾用戶的任務，冒著用戶看不到并參與其中的風險)。
用研 ≠ 市場研究: 有時候，流動到市場部門意味著其他人將 用研視作為市場研究的延伸。由于這一點，一些項目有可能被認為應該由市場專家處理，而不是用戶體驗專家。例如，營銷活動的目標可能是“我們如何讓用戶使用這次促銷活動” ？另一方面，用研 可能會強調用戶的需求，比如“用戶希望如何獲得有關促銷活動的通知” ？這種情況（關注點的轉移）并不可能經常出現在市場部的議程表上。
...在產品管理團隊？
攝影：Marvin Meyer 于 Unsplash
優勢：
為產品使用路徑圖研究分配時間:通過將 用研 嵌入到產品管理團隊中，研究有機會通過在產品路徑圖中劃出其應有的空間和時間來充分發揮其潛力。通過讓 用研 和產品經理向同一個領導層匯報，這意味著目標和優先級可以被共享，并且在同一時間被一起審查。這可能是一個有效的工作方式，特別是當你與產品經理一起工作的項目，他們知道如何使他們的產品更直觀地呈現給用戶。用研的產品管理為定義實際產品需求創建了一種更加無縫的方法。這意味著路線規劃圖中留出了時間，在積壓成定局之前走出去，獲得用戶見解。這告知了大家需要開發的功能的優先級，并在完成設計之前，就形成產品了本身的特性。當 用研 與產品經理的目標緊密相連時，每個注入了用戶見解的產品階段都變得更加容易(因為它應該是在一個理想的世界中!)
更容易地與決策者進行知識交換:將產品經理的內部結構與 用研 的內部結構相結合，也意味著他們可以獲得更多用戶關于他們的體驗的言論，從而形成定期更新，并且可以更容易地進入用戶途徑。用研經常關注復查定性趨勢的反饋(比如 Qualtrics 或者 Medallia 系統)（在線調查或客戶體驗管理系統），這意味著產品經理聽到這些趨勢的機會變得更加頻繁。產品經理一般來說應該對他們的用戶群有深刻的理解，但是他們通常很難在傾聽用戶的基礎上來保持沖刺、業務分析、 KPI 和產品路線圖規劃。因為團隊會議中現在有一個指定的用戶代言人一直在場，這就是為什么與 用研 如此緊密地聯系在一起對產品經理來說是有益的。參加這些會議使得 用研 有機會直接與那些最需要了解用戶需求的人進行自發的對話。加入同一個團隊可以使這些溝通渠道更加開放，并且可以更加頻繁地了解用戶對產品經理的需求。
劣勢：
研究的優先級可能會降低:不幸的是，轉到產品管理團隊意味著有時研究的優先級會降低。當利益相關者對產品交付施加壓力時，這通常意味著產品需要盡快推出。然之后，產品經理必須專注于發布他們產品路線圖規劃上的項目，并在時間表和開發周期內實現業務目標。為了滿足這些時間要求，盡快交付某些東西成為更緊迫的目標，而不是交付一個經過研究和磨練的產品(這需要更多的時間)。
更多的評估而不是生產性研究: 把用研流動這個部門可能意味著這項研究變得更加可評估(或者驗證、可用性和迭代測試) ，而不是生產性(或者理解需求、價值和概念發現或開發的測試) ，就像在設計團隊下可以做的那樣。這不是一件壞事，而只是需要牢記在心，以便作為一個用戶倡導者，用研 的工作可以更直言不諱地說，需要留出時間來做更深入、生產性的工作，從長遠來看而不是短期內為產品提供信息。提前了解這個可能的障礙意味著用研可以更好地裝備自己的 ROI（投資回報率）影響，以便為更深入的研究騰出時間。
...在自己獨立的部門？
攝影：José Alejandro Cuffia 于 Unsplash
注意: 我還沒有在一個獨立的，指定的 UX 研究部門作為一個 UX 研究員的工作經驗。我只能推測將一個獨立的 用研 團隊集合起來會是什么樣子，或者當 用研 成為一個大型組織中自己的分支時，領導力的優缺點是什么。
優勢（推測）：
擁有自己帶領的用研部門，可以為更深入地研究需求提供機會。它將有能力根據合作伙伴的規劃路線圖從而制定自己的規劃路線圖。它可以讓部門領導層能夠深入地支持研究人員的需求，因為需求經常遇到障礙（如招聘、用戶日程安排、預算、批準、 ResearchOps（ Research Operation service 研究運營管理） 的行政工作等)。能夠擁有一個研究路線規劃圖，并為發現和生成性研究騰出時間，從長遠來看，可能會大大有助于產品和客戶體驗的信息共享。擁有一個獨立的團隊可以使這些研究成為奢侈品。當一個領導者致力于使研究成功，這意味著他們希望研究可以帶來更多戰略上的影響。
正如我之前提到的，一些被稱為 “ ResearchOps（研究運營管理）” 或者研究操作的東西，是一個趨勢短語，類似于 “ designnops①” 或者 “ DevOps②” 等等。拋開時髦不說，設立一個獨立的部門和領導層可能意味著在決策層有一個更大的席位，這反過來又意味著在使體驗研究產生影響方面有更多的投資。當投入更多資金進行研究時，業務側就有機會進行戰略思考并得到支持。一個獨立的 用研 部門反過來將能夠雇傭人來支持行政管理，為研究人員能夠專注于他們眼前的工作和分析而負責。在小型組織中，甚至在大型組織中的小型 用研 團隊中(比如我的團隊) ，研究人員往往負責所有的職能，這也是可以的！但是，如果有一個專門關注于這些研究人員需求的部門，并擴大他們工作的影響(不管團隊規模有多大) ，我相信將有更大的機會去收集更好、更深入的見解，研究過程也能充分發揮其影響力和潛力。
①Design Systems Ops 是設計團隊的一部分，他需要足夠了解設計，并且要了解他們試圖概念化什么。同時，Design Systems Ops 需要理解工程師的需求和定義方法，這將有助于設計系統的裝運和規?；Ｔ谀承┏潭壬?，一個 Design Systems Ops 是兩個世界的翻譯。
② DevOps（ Development和Operations的組合詞）是一組過程、方法與系統的統稱，用于促進開發（應用程序/軟件工程）、技術運營和質量保障（QA）部門之間的溝通、協作與整合。它是一種重視“軟件開發人員（Dev）”和“IT運維技術人員（Ops）”之間溝通合作的文化、運動或慣例。透過自動化“軟件交付”和“架構變更”的流程，來使得構建、測試、發布軟件能夠更加地快捷、頻繁和可靠。
劣勢（推測）：
相反，單獨作為一個獨立的 用研 部門，也可能使得決策層難以接受。如果不流入一個直接產生收入影響的部門內（至少在短期內，比如在銷售或營銷方面) ，那么 用研 的工作就很難得到認可。利益相關者之間的伙伴關系和一致性，對于用研人員能夠成功地完成他們的工作來說至關重要。如果沒有它，如果 用研 的需求被認為不是直接以產品為中心，同樣的職位可以幫助 用研， 也可能會阻礙他們。開展生產性研究的時間可能被視為“有風險” ，而且當團隊的領導層與其他更為成熟的角色(即風險較低的角色)分離時，可能很難獲得合作伙伴和利益相關者的支持。
同樣，投資一個獨立的用研團隊總的來說可能是有風險的?？赡芎茈y預測到有形的ROI（投資回報率）預測，以便業務合作伙伴能夠理解，并在第一時間投入資金。這意味著，決策者們可能認為給用研分配預算或增加人數是有風險的，其他研究需求也是如此。一般來說，R&D（產品研發）在組織中是一個棘手的領域，而 用研 肯定會在這個預算范圍內。盡管有證據表明，對研發的投資有能力改變企業經營的底線，并且可以通過創新保持企業價值，所以相對于獨立的用研部門，緊迫的商業需求可能話語權更大。
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作者：三分設
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