黑川雅之，世界著名工業設計師，將建筑的思維融入工業設計中，并開創東方日式美學和西方工業設計思維融合的先河，甚至對后來原研哉和深澤直人的創作都有重要的影響。黑川雅之被稱為日本設計圈的達芬奇，作為日本建筑和工業造型設計界的代表人物，他個人本身就像是一部活的工業文明發展史。
說黑川雅之是日本戰后將日本傳統文化和西方現在工業設計完美結合的第一代設計師一點也不夸張。
在工業設計的世界里，黑川雅之將日式禪意美學與西方工業設計世界注重完整和功能性做了完美的融合。從他的工業設計中都可以看出來對空間和時間的反思和理解。
黑川雅之老師提倡設計應該關注通感，而不該只是注重外在的表象和造型。所以，黑川老師強調在視覺設計之余，要更加關注設計對象對其余感官的刺激，尤其是觸覺。
代表作賞析——
結合傳統的手工藝與現代感的設計，最有代表性的作品系列是Irony鑄鐵壺系列。沙模鑄鐵本身記錄了鐵的演變過程，在鐵的表面能夠清晰地看到這一由溫度和時間共同留下的痕跡，驅散人們印象中光滑金屬表面的冷質和距離感，金屬表面也可以被打造得溫潤自然，既粗糙又美麗。
GOM系列
上世紀70年代是塑料和金屬的全盛時期，也是注重視覺美感的年代，而GOM第一次以“材料”這個關鍵詞登場，對于黑川來說帶有向現代主義挑釁的意味。在他看來，如果說現代設計是日耳曼的理性審美意識和基督教價值觀下白皙光亮的形象，而橡膠吸光的、黯黑的表面含有危險和不安的成分，黑色暗影有壞的意味，似乎是對明快現代設計的一種對抗。
PLPL餐具系列
在西方培養了盤子文化，在日本則演變為了碗的文化。 設計最重要的是通過款式、材料及材料的原始意義，將該物品周圍的獨特韻味表現出來。設計韻味，從而在人的內心深處引起情感上的共鳴。
黑川雅之說——
含而不露
日本設計講求意境，不需要表達得太多，其余的要留給觀賞和使用者以想象的空間。強化觸感可以讓材料當主角，款式的簡單給視覺上禪意之美。
返璞歸真
比起工業時代大規模生產語境下“追求體驗”的產品，日本設計更加關注對“留白和空”的運用。不刻意去追求完美，天然的情景下或許存在雜質、存在結節、存在傷疤，但不完美本身也是一種完美，自然的哲理本身也包含著宇宙萬物制衡的道理。
關注偶然
不是什么事情都會在計劃下發生，人生充滿了偶然和不確定性，承認并順應偶然的存在才能迸發出無限的可能，設計也是一樣。就好像在制造鑄鐵壺的過程中，由于不可控的溫度和時間的作用，自然而隨機地形成大大小小的氣孔，這是偶然之力造就的美。
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設計思維（Design Thinking）是通過提出有意義的創意和想法，來解決特定人群的實際問題。設計思維可以幫助各個專業背景的人通過創新的解決方案解決問題。在“設計思維”在被不同的學者提出之后，IDEO是第一家將設計思維應用于商業問題的解決之中。IDEO的創始人，David Kelley，后來又在美國斯坦福大學創建了著名的D.School，斯坦福設計學院。
斯坦福設計學院將設計思維分成5大步驟：“Empathy同理心思考”、“Define需求定義”、“Ideate創意構思”、“Prototype原型實現”、“Test實際測試”。下面具體闡述。
第1步：移情／同理心
移情就是對他人的情感或情緒感同身受的能力。
第一步的目的是進行用戶研究，從而了解人們真正關心的東西，我們需要真正了解他們的處境，比較常用的方法是用戶訪談。
舉個例子，如果你想幫助老年人進行設計，你可能會發現他們行動能力下降，但是他們想保持走動的能力。 在和他們進行訪談的過程中，他們可能會與你分享他們實現目標的不同方法。 在訪談后期可以進行深入挖掘，尋找個人故事或比較極端的場景。 理想情況下，你可以與多個訪談者人重做此過程。
當然用戶研究的方法不僅于此，還可以：
·進行民意調查或組件焦點小組進行調查。
·勤發電子郵件，了解受眾對當前活動的反饋。
·統計數據、視覺跟蹤軟件也能派上大用場。
·嵌入代碼，觀察設計元素對交互的影響。
·通過社交網絡、親身交流對交互效果進行監控。
·對你的受眾進行群體劃分，了解不同群體對相似的產品、品牌或設計的反應。
第2步：定義問題
通過訪談，你現在可以了解人們在特定活動中實現的實際需求。 一種方法是對受訪者在談論他們的問題時提到的動詞或活動進行重點分析：比如他們會說，他們喜歡去散步，結識老朋友喝茶，或者在街角商店購物。 通過深入分析，透過表面你可能會意識到，這不是老年人喜歡外出，而是他們希望彼此保持聯系。 分析后，制定一個問題陳述：“有些老人害怕孤獨。 希望保持聯系。
第3步：創意
現在只關注問題陳述并提出解決問題的想法。 重點不在于獲得一個完美的想法，而是要想出盡可能多的想法，比如針對我們的例子，我們可以提出許多想法：獨特的虛擬現實體驗，高級友好懸停板或改裝的手推車。 不管它是什么，請畫出你的最佳想法，并將它們展示給你正在嘗試提供幫助的人，這樣你才能得到他們的反饋。
第4步：原型制作
現在花一點時間思考一下你從對話中了解到的不同想法。 問問自己，你的想法如何適應人們的實際生活。 你的解決方案可能是一個新想法和已經被使用的組合。 然后連接點，勾勒出最終的解決方案，并建立一個真正的原型，以進行測試。
第5步：測試
現在尋找實際用戶測試你的原型。 如果人們不喜歡它，要敢于接受意見，關鍵是要了解哪些是有效的，哪些沒有，所以任何反饋都很好。 然后回到理念或原型，并運用你的技能。 重復這個過程直到你有一個能夠解決實際問題的原型。
第6步：重復以上步驟進行迭代
反饋——原型——測試——反饋——原型.......
荷蘭埃因霍芬理工大學工業設計系博士在讀
公眾號：“用設計做研究”
知乎專欄：“用設計，做研究”
設計與研究/工業設計/荷蘭留學 原創文章發布
原創：
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哈珀開創了廣告行業新紀元。
無論是羅瑟·瑞夫斯提出的“USP”，還是奧格威所推廣的“品牌形象”，又或是里斯和特勞特提出的“定位”……這些都可以看成是一種單一的主張。
而行業中成立時間更早也更大的一批元老級公司，他們并不推崇這些創意先鋒們的單一廣告主張。他們認為廣告公司要根據企業的不同，自由地從所有門派中組合出最有效果的方法。
BBDO一位資深人士自豪地說，“你常?？梢钥闯鲞@是奧格威的廣告，那是達彼思的廣告，但你無法認出哪個是我們的廣告，因為我們會去整合每個人的構想?！?/strong>麥肯則更加瘋狂。他們認為做廣告并不是它最重要的工作，他們要處理“整個營銷”的問題。
本文便是麥肯的傳奇故事。
一、麥肯早期的發展
麥肯的歷史最早可以追溯到1902年成立的埃里克森廣告公司。在1930年，埃里克森與晚自己九歲的麥肯合并，合并后的新公司名稱是這兩者的組合。不過不叫埃里克森-麥肯，而叫麥肯-埃里克森廣告公司，也就是后來的麥肯世界，一般仍然簡稱麥肯。
合并后的麥肯迅速發展，最主要是把握住了兩大先機。第一個先機是新媒體的興起。
當時兩家公司的合并，正趕上了廣告業第一次變革。全行業正新興起一個新媒體——廣播媒體。由于無需識字，廣播收聽量遠遠超過報紙的閱讀量，當時每個家庭平均每天要收聽四個小時的廣播節目。在合并的前一年，麥肯就收購了一家廣播節目制作公司，得到一批廣播創作人才。合并后的麥肯高度重視廣播媒體，而公司的規模也直追當時的巨頭。
在廣播之后，又興起一種有圖像的“廣播”——電視。按照人們的習慣，美國的電視臺不叫某某電視臺，而叫做某某廣播公司。盡管當時電視才剛剛起步，而且還只是黑白的，但麥肯認為電視的傳播威力有超過傳統報刊媒體的趨勢，便投入大量精力將已有的廣播業務優勢發展到電視上。到了1950年代電視占據主導地位，成為媒體之王，麥肯也水漲船高成為電視廣告業務量最大的公司。
第二個先機是拓展海外市場。
創始人哈里森·麥肯早在1917年就說，“海外其他國家的生活與生產水平比我們要低，所以他們的產品會以極低的價格在當地銷售，我國的制造商在海外市場將面臨巨大競爭，我國制造商在海外必須大做廣告才能在競爭中站穩腳跟。”
1927年，麥肯在歐洲建立了分公司。雖然發展得十分艱難，但它還是跟隨標準石油公司的腳步，開設各地分公司，這樣廣告創作可以在當地進行，可以提高服務效率。
第二次世界大戰使麥肯在歐洲的分公司受到嚴重威脅。倫敦分公司有人回憶，在戰爭激烈的時候，公司員工要沖上屋頂，清除燃燒彈，夜間還要輪流放哨。二戰后情況還沒有好轉，海外業務讓哈里森·麥肯很頭痛。沒有盈利，加上各國反對情緒和高壓管制，讓海外業務前景不容樂觀。不過1947的實施馬歇爾計劃，西歐各國接收美國包括金融、技術、設備等各種形式的援助合計131.5億美元。經濟的逐漸恢復，讓麥肯的海外業務起死回生，并成為海外廣告市場的領跑者。
麥肯把握住了新媒體與海外市場的時代機遇，成為了行業中堅。不過，它帶給行業最大的驚喜，是哈珀的到來。
二、哈珀的到來
1939年，耶魯大學心理學專業畢業生哈珀進入麥肯公司，當時他只有23歲。
一開始，哈珀在郵件收發室工作。心理學專業的學習經歷，讓哈珀對研究很癡迷。由于他對研究的諸多見解對公司內部有很大啟發，三年后哈珀成為文案測試部門主管，四年后哈珀又成為研究部總監。
在研究部，他發起一個名為“因素分析”的關于廣告如何吸引讀者的研究項目，并在全公司推廣，他說服創意部，因素分析不會危及他們的創造性。
在哈珀成為研究部門主任的兩年后，也就是1948年，32歲的哈珀被哈里森·麥肯指定為公司新總裁。哈里森·麥肯說，“他在研究領域所取得的成就，使得他對重要事實的了解獨特而有見地，而這正是一切策劃的基礎。我覺得像哈珀一樣能把研究做得有生有色的人會成為公司鼓舞人心的總裁。”
成為總裁的哈珀聘請了多位博士加入麥肯傳播研究所，不斷研究改進廣告方法論，使得麥肯公司在廣告研究及業務應用等方面處于領先地位。
傳播研究所擁有很多研究工具，這些工具僅從名字上就讓客戶覺得很放心。比如：相對銷售傾向測試、感知實驗室……這些金光閃閃的名字，讓人覺得廣告只要通過這些測試，就一定能獲得成功。這些測試在當時是十分創新的，比如在分析觀眾對廣告的反應時，引入眼球攝影新技術與廣告效果研究結合起來，記錄瞳孔對視覺刺激擴張程度。
這些引領時代的研究成果，吸引了大量客戶的青睞。而哈珀并未滿足，他在多年研究心得的基礎上，創造性地提出了他對“未來廣告公司”的構想。
哈珀對“未來廣告公司”的構想是采用平行子公司的結構組建廣告集團。這看似簡單的構想，實在是了不起的創想。集團公司在其他行業中雖然已被普遍采用，但廣告行業卻受到天生的限制，一直無法集團化運作。
主要原因是當時廣告公司的客戶們不喜歡和競爭對手共用同一家廣告公司。這意味著廣告公司在每一個行業只能有一家客戶，他們只能為一個品牌的汽車、一個品牌的啤酒、一個品牌的計算機做廣告。如果一家廣告公司收購了另一家，那么兩家公司此前可能擁有的同一領域的兩家客戶就必須放棄一家。
這個問題是致命的，而哈珀構想的“未來廣告公司”則解決了這個問題。
三、哈珀發明廣告集團
1934年，麥肯公司的大客戶標準石油公司，被一家叫馬肖爾&普拉特的小型廣告公司插了一腳。當時報刊行業利用自身的主流地位阻止新興的廣播媒體進入廣告市場，導致企業無法順利投放廣播廣告。這家小型廣告公司建議標準石油暫不投放廣播廣告，轉而贊助制作一個全新的廣播節目，這樣可以繞開廣告投放的限制，這個全新的節目在全國各大廣播上播出。由此，馬肖爾&普拉特成為標準石油在美國主要的廣播廣告代理商，然后又成為電視廣告代理商之一。
馬肖爾&普拉特公司非常小，卻奪走了標準石油的一大塊廣告資源。這讓麥肯創始人哈里森·麥肯對此耿耿于懷，而一直琢磨如何創建“未來廣告公司” 的哈珀，卻在馬肖爾&普拉特公司那里看到一個絕好的機會。
1954年，麥肯收購了馬肖爾&普拉特公司。但哈珀并沒有簡單地把它合并到麥肯，而是讓它成為一個單獨的公司，讓它擁有原來的名稱和客戶，甚至可以與麥肯的客戶之間存在競爭關系的客戶。哈珀跳出傳統管理方式的藩籬，以平行子公司的結構成立廣告集團。讓被收購公司獨立于收購公司運作，兩家公司的財務由集團公司來控制，而業務上則由各自獨立經營，無需放棄業務相沖突的客戶。
這一大膽的做法震驚業界，受到業界的抨擊。也有不認可的客戶中止了合作，但最終吸引了更多的客戶。
隨著質疑的聲音漸漸減少，哈珀的廣告集團慢慢體現出自身的優勢。集團公司擁有大量后臺人員同時為旗下所有廣告公司提供行政和財務，更重要地的是將媒體采購獨立出來，這種集團集中采購媒體的方式大大強化了自己的地位，這就能夠實現廣告行業的規模經濟。在此之前，廣告公司被視為創意經濟，很難形成規模。不要小看規模優勢，列寧有一句名言：“數量本身就是質量。”
麥肯于1954年買下馬肖爾&普拉特公司初嘗成果之后，陸續又收購了其他一些小型廣告公司。1960年，哈珀將集團公司更名為IPG，這原本是旗下一家公關公司的名字。1971年，IPG集團上市，有了資本市場的加持，收購更加大手筆。1990年收購了著名的靈獅廣告；2001年更以21億美元將行業元老FCB納入旗下（FCB的前身是拉斯克兒和霍普金斯奮斗過的洛德暨托馬斯廣告公司）。哈珀用極具創想的方式，一手締造了自己的廣告帝國。
哈珀締造的IPG廣告帝國，為全行業集團化發展指明了方向。麥肯這一模式后來也被其他廣告集團廣泛采用。到1990年代，全行業進入了集團化時代，形成WPP、宏盟、IPG、陽獅、電通、哈瓦斯六大廣告集團。
這些廣告集團也像IPG一樣瘋狂并購知名廣告公司。比如WPP收購了智威湯遜、奧美、楊羅必凱；宏盟則擁有恒美、天聯；陽獅則并購李奧貝納、盛世長城。
這些廣告集團正是用哈珀的平行子公司模式組建的。
四、哈珀的另一個偉大想法
在IPG集團取得成功后，哈珀的視野早就超出廣告集團之上。他又想一個新概念，這個概念不僅改變了麥肯，也改變了整個行業。
在1950年代，由于新媒體——電視的強勢崛起，大家一致認為進入了“電視為王”的時代。但是哈珀并沒有將注意力僅僅局限在電視上，而是十分重視新老媒體的整合運作，乃至營銷傳播的整合運作。
所以，哈珀另一個偉大的想法，就是“整合營銷傳播”。麥肯公司認為：哈珀是實事上第一個提出此思想的人，比舒爾茨教授整整早了30年，但是哈珀并沒有得到“整合營銷傳播之父”的榮耀。
哈珀認為整合營銷傳播的目標是創作過程的核心，它是一種站在戰略高度促進創意思維的手段。在1952年，哈珀就強調，應當擴展廣告業務范圍，建立起一個能夠適應營銷活動從產品概念、產品設計一直到把產品送到消費者手中的各環節的需求的組織體系。但在傳統廣告公司結構中，這些重要形式常被廣告的風頭蓋過。它們被認為與廣告公司現有業務沒有多大關系。
哈珀覺得需要重建廣告業務方式本身，廣告公司也應該向生產廠家一樣，研究和開發自己的產品。1956年哈珀說，“我們為客戶所做的并不僅僅是充當版面購買的經紀人或只為那些版面做設計與文案。我們為客戶做的更多，我們幫助他們特色營銷經理，幫助他們設計新產品，并安排生產?，F在我們經常參與他們的銷售會議，評估營銷方式，參與他們的高層決策。我們還要在許多與廣告不相關的領域幫助他們?！?
對于提供營銷附加服務，麥肯也早有這個傳統。早在1933年麥肯就設立了促銷部。專門為客戶制作各種促銷品，包括目錄、小冊子、掛歷等，還提供櫥窗設計、柜臺、賣場、陳列等服務，并負責直郵廣告活動的執行。在哈珀的時代，麥肯除了并購其他廣告公司之外，還成立一批專職營銷附加服務公司。包括市場研究公司、公關公司、品牌咨詢公司、銷售渠道拓展公司等。他要在原有的廣告公司之外為客戶提供全面的營銷服務。
1960年，哈珀公開宣講要“整體性”解決營銷問題。他認為做廣告并不是他們最重要的工作，麥肯要處理“整個營銷”的問題。
麥肯為什么要從做廣告變成處理“整個營銷”呢？喬治·帕克解釋道：“廣告公司一定要與客戶最高層做經常性聯絡。然而如果你只帶著廣告設計稿來，你就無法接觸那個階層。要接觸客戶最高層，你必須提出營銷咨詢意見?！?/strong>
哈珀是第一個將廣告描述為營銷傳播的人，等到30年后“整合營銷傳播”才被廣泛使用，到1990年代，哈珀首創的理念仍然是廣告行業討論的重點。他幾乎以一人之力完成了行業管理模式與業務模式的升級?！皬V告集團+整合營銷傳播”也成為下一個階段行業大發展的兩大引擎。
五、哈珀拿下可口可樂全球廣告業務
哈珀的努力沒有白費，麥肯在1955年成功接下可口可樂的全球廣告業務。
此時的可口可樂正面臨百事可樂日益強勁的挑戰?？煽诳蓸窢I業收入下降，新任總裁比爾·魯濱遜終止與達美高長達50的合作，因為他意識到有必要進一步統籌其海外和美國本土廣告。而此時麥肯由于哈珀的前瞻性布局，已經建立起跨國業務體系，差不多是當時唯一的選擇。
哈珀帶領團隊克服重重困難，全力以赴，匯報提案長達6小時，充分展示麥肯全球服務能力以及“整合營銷傳播”思維與市場調研強度結合起來所能達到效果的大好機會。最終贏得了可口可樂的全球廣告業務。麥肯隨即組建的可口可樂工作組，一開始就有121名職員，涵蓋了麥肯公司各個部門的職能。此外，還有20人的推銷小組被派往18個重要的食品分銷中心城市。像可口可樂這種跨國廣告業務，需要協調進行，又要適應不同的市場條件。麥肯的原則是“分散行動，集中策劃”，由一批分公司在世界各地分別運作，而總部則負責協調整個組織在全球范圍的活動。
可口可樂在品牌史上占有重要地位，全球各大品牌排行榜，只有可口可樂一家公司從來沒有跌出過前10名。因此，我們簡單回顧一下它的歷史。
1885年，美國頒布禁酒令，禁止銷售各類酒水，關閉各地酒館，這給酒業帶來滅頂之災。一個叫彭伯頓的藥劑師，手下擁有一家古柯酒廠。為了減少禁酒令帶來的損失，他改進當時古柯酒的配方，仍以古柯為原料，加入可樂果，經過不斷實驗，終于在1886年研制出一種不含酒精的全新飲料。
這種冒著氣泡的飲料被魯濱遜取名為“Coca-Cola”。這個名字包含飲料的兩種主要成分，還十分押韻，得到了彭伯頓和其他股東的認可。（Coca-Cola最早的中文譯名是——蝌蚪啃蠟，導致當時進入中國的產品無人問津。后來由蔣彝重新譯為——可口可樂，這個新譯名在音譯的基礎上還具有實際含義，成為品牌中文譯名的典范。）
魯濱遜早些年通過推銷印刷機認識了彭伯頓，入伙了彭伯頓的公司。魯濱遜不但為產品取名，還手寫了延用至今的斯賓賽體可口可樂標志，同時他策劃從零起步的廣告宣傳。1886年3月29日，魯濱遜發布了第一個報紙廣告，上寫著“可口可樂，美味、清爽”?？煽诳蓸窂拇碎_始了萬里長征第一步。
六、可口可樂成為美國文化象征
最早的可口可樂是在藥房及店鋪的冷飲柜中以5美分的價格出售，由售賣者將可口可樂糖漿加冰水現場制作。
到1899年，有兩位律師向當時的負責人阿薩·坎德勒提出建議采用瓶裝生產。這樣在沒有冷飲柜的鄉村地區，瓶裝可口可樂的銷售前景會跟城市的冷飲鋪現做的一樣好。
但阿薩·坎德勒怕力不從心，因為“瓶裝項目有太多細節需要處理”。為了打消阿薩·坎德勒的顧慮，兩位律師做出承諾：保證瓶裝可樂不會爭搶冷飲柜的生意，而且可以擴大糖漿的銷量，還不用花公司一分錢，廣告都由瓶裝廠自己投放。最終雙方簽訂了合同，公司以每加侖1美元的價格賣給他們糖漿，允許對方使用可口可樂品牌。這個合同沒有約定有效期，也沒有約定價格是否可以浮動。這為后面雙方長期糾纏埋下隱患，但也正由于各地瓶裝廠的加盟，真正讓可口可樂全國暢銷。
隨著瓶裝可口可樂的暢銷，各地紛紛出現仿冒品。仿冒品采用相同的筆直的瓶子，采用相同的鉆石形標簽，裝著同樣焦糖色的飲品。普通不認字的消費者常常無法分辨誰是可口可樂。
可口可樂公司的赫希認為，應該拋棄現有大家都在用的瓶子，另外生產一種特征鮮明的新瓶子。他勸說瓶裝廠不要將眼光局限在換用新瓶的短期花費上，要生產一眼就消費者被看出的瓶子，“在黑暗中僅憑觸覺即能辨認，甚至摔碎在地上也能一眼識別”，這瓶子根本不用貼紙質商標，商標要直接印在瓶子上。
1915年，設計師迪安以當時流行的一種裙子為靈感，設計出弧形瓶。這個瓶子手感很好，拿取非常方便，而且十分獨特，人們一眼就能看出這是可口可樂。弧形瓶很快被申請了外觀專利，其他廠家不能仿制這種瓶子，這讓仿冒者們紛紛陷入絕境。此后40多年，可口可樂堅持以弧形瓶作為唯一的產品包裝。最終，弧形瓶就像手寫體的商標一樣，成了可口可樂的品牌“視覺錘”。
弧形瓶讓可口可樂大獲成功。使得公司越來越重視品牌形象，在1931年，邀請藝術家海頓·珊布為可口可樂創造了一個全新的圣誕老人形象。他一改之前嚴肅的精靈形象，成為一個永遠樂呵呵、胖乎乎的圣誕老人。他紅色的外衣，白白的胡子，與可口可樂紅白形象一脈相承。
圣誕老人的推廣，大大增加了冬季的銷量。此后，可口可樂的廣告不斷強化紅白衣服打扮的圣誕老人形象，圣誕老人派發可口可樂成為小孩子們的最愛。隨著強大的營銷攻勢，“可口可樂版”圣誕老人漸漸定格在了人們的腦海中，并流傳至今。
1942年，美國參加第二次世界大戰。董事長伍德拉夫希望將可口可樂列入軍需品的行列，這樣可以隨著軍隊的步伐征戰世界，但軍方一開始并不同意。伍德拉夫召開多次新聞發布會。將可口可樂抬到“戰時休息”、“鼓舞士氣”至關重要的地位，宣講可口可樂對調整士兵狀態的意義。伍德拉夫還宣布“不管我國軍隊在什么地方，也不管公司的代價有多大，我們一定保證每個軍人只花5分錢就能買到一瓶可口可樂?！币粫r民意沸騰，最終軍方同意讓可口可樂走向前線，并幫助可口可樂在當地建廠。
道格拉斯·霍爾特在《品牌如何成為偶像》中說，這是有史以來最成功的公關。
可口可樂不惜工本，滿世界送可樂，無論是歐洲小鎮，還是亞洲孤島，只要5美分，駐扎美軍都能買到?？煽诳蓸凡粌H緩解著戰爭之痛，更成為士兵們對家鄉的寄托。在前線，可口可樂被送到每一位士兵手中；在后方，它又印刷大量廣告來慶祝每一場戰斗的勝利。當戰爭結束時，人們對可口可樂懷有宗教般的虔誠，喝出一種民族自豪感，成為美國文化的象征。
七、“給世界來瓶可口可樂”
在麥肯與可口可樂合作期間最經典的作品，當屬1971年推出的“山頂”廣告。
這支廣告教全世界唱一首廣告歌，成為前所未有的、最為流行的廣告歌曲。也是電視廣告史上巔峰杰作之一。廣告內容如下：
在意大利的某座小山頂，兩名短發的青春少女在歌唱：“我想給世界一個家，用愛來灌溉它……”隨著歌聲悠揚，鏡頭拉遠，越來越多不同國家、不同種族的年輕人加入歌唱隊伍。歌聲越來越洪亮，匯成美妙的合唱：“我想讓世界學會歌唱，人們和諧歡暢……”最后成百上千不同種族的年輕人齊聚山頂，每個人手里捧可口可樂，仿佛手擎著一面旗幟，高聲歌唱：“我想給世界來瓶可口可樂，讓它永遠陪伴我的快樂！”
這個廣告先在歐洲播出，不溫不火。但在美國一播出，迅速引起巨大轟動，沒有人對可口可樂誓志拯救世界感到荒謬，人們紛紛點播這首廣告歌曲，寄來超過10萬封信函索取樂譜，可口可樂公司將歌曲唱片贈送給索取者們。這首廣告歌去掉了中間的商品信息后，被重新錄制成一首單曲，在各大電臺播出，最終登上一些音樂排行榜冠軍寶座?！都~約周刊》寫道：“這是肯定會紅火的潛意識廣告?！彪m然歌詞中沒有提及可口可樂，但是每個人只要聽到這首歌，都自然會想起可口可樂。
這個創意據說源自麥肯創意總監比爾·巴克爾。他乘坐的航班，因為重霧而在香農機場迫降。原本要乘坐飛機的旅客們，不得不擠在條件簡陋的旅館房間里熬過一晚。人群中到處彌漫著憤怒與不滿。第二天早晨，在等待航班放行時，令人意外的一幕出現了，前天晚上情緒最激動的那些旅客，正一起邊吃著零食喝著可口可樂，邊“吐槽”開著玩笑，怒火似乎已被手中的可口可樂澆滅，平靜放松下來了。比爾·巴克爾回憶道：“那一刻，可口可樂的意義早已超越了一瓶飲料。它是把人們聯結在一起的紐帶，是提供陪伴的一劑良方?！敝缶蛣撟鞒觥拔蚁虢o世界來瓶可口可樂”的廣告歌曲。
不過，提出“文化品牌戰略”的道格拉斯·霍爾特認為“山頂”廣告巨大成功的關鍵，并不是廣告公司所說普通人的陪伴良方，而是可口可樂緩解當時激烈的種族文化沖突。
在二戰后很長的時間內，可口可樂一直擁有美國文化象征的這份殊榮。然而到了20世紀60年代，美國爆發民權運動，美國黑人民眾為獲得平等權利而進行斗爭達到高峰，引起強烈的文化沖突。民權運動的吶喊，撕碎了原有的民族團結，可口可樂原有的品牌力量隨之消減。
在這個背景下，“山頂”廣告吸收了嬉皮士反文化的形象與和平運動的內容，認識到當時充滿沖突的社會現實，呼喚對人性的理解和容忍。廣告中溫暖人心的歌詞和朗朗上口的旋律，以及一群不同膚色、不同國籍的年輕人共唱“給世界來瓶可口可樂”，這一“世界大合唱”告訴人們：想平息看上去十分激烈的社會沖突，最簡單的方法莫過于拿起一瓶可口可樂。
麥肯公司的李·塔利認同道格拉斯·霍爾特的觀點，他說：“百事可樂更擅長定位，只瞄準一個市場——二戰結束后的嬰兒潮一代年輕人。而我們努力使可口可樂成為適合所有人的東西，這樣做反而使我們迷失了方向，并且不記得自己本該有的形象?！?百事可樂保持與充滿活力的年輕人市場同步前進的策略讓可口可樂一度十分被動。麥肯公司連續三年進行深入調查，最終確認可口可樂的主要作用是作為社會催化劑，聯結人們情感的紐帶。
可口可樂作為聯結情感的紐帶，通過象征性地化解美國社會中尖銳的文化沖突，增加了人們的凝聚力，也增加了人們與可口可樂之間的情感紐帶。難怪有人說：“無論膚色是白是黑，也無論是總統還是平民，我們喝的都是相同的可口可樂?！?/span>
可口可樂這種“平等”性，捍衛了自身作為美國文化象征的殊榮，這一超然地位，讓可口可樂在大多數的時間里，始終壓住百事可樂一頭。
八、可口可樂引發的危機
時間來到1985年，可口可樂發生了史上最大危機。
此次危機讓人們發現：盡管可口可樂是一個超級品牌，但卻沒有一個成體系的品牌理論來指導實踐，以至發生此次危機。
從這次危機后，品牌理論成為全行業關注的焦點，迅速構建起品牌理論的大廈。
文章來源：站酷 作者：趙義
Nathan Yau 在《數據之美》中寫到，可視化并不僅僅是一種工具，而更像是一種媒介，能最大化幫助我們挖掘數字背后的信息，讓數據「開口」講故事。
可視化設計將信息和數據轉化為用戶能夠理解的圖表、圖形和地圖等元素，通過色彩、樣式凸顯其中的變化，幫助用戶更的獲取信息、判斷趨勢、識別變化等。那么在可視化設計中怎么讓用戶能更好的看清看懂數據或信息、讓用戶快速感知數據變化、讓數據于用戶所處的情境相呼應是微交互思考的方向。
通過可視化表達，將不易理解的信息呈現的更加清晰明了，幫助用戶理解吸收。
1. 支付寶-基金指數
運用一般人對紅綠燈的理解，將其綠燈行紅燈停的概念，運用在基金投資上，幫助新手能簡單理解指數估值的走勢，更容易去判斷該基金買賣的時機，綠燈為值得購買，紅燈為建議賣出。
2. 支付寶-基金收益
欲購買基金時，透過尺標的形式選擇購買金額，同時下方展示購買該金額的預期收益，并用實際生活中的物品舉例，幫助用戶理解獲益的金額價值。
3. 手機淘寶-金幣小鎮
做任務簽到獲取能量，使用進度條的形式，來表達能量與金幣值轉換的關系，如當前獲取多少的能量，能兌換成多少金幣。
可視化中的變化凸顯能幫助用戶快速達成目標，在最少的時間內獲取更多的信息，并引導用戶進行更深層次的探究。可視化中的變化凸顯能幫助用戶快速達成目標，在最少的時間內獲取更多的信息，并引導用戶進行更深層次的探究。
1. AirVisual-空氣質量指標
依據顏色與人臉圖形表達空氣質量程度，顏色從綠黃橙紅紫暗紫色，人臉圖形從開心、難過的表情、戴口罩到戴防毒面具等，來表達空氣質量從好到壞，讓用戶能直接看到顏色與圖形就能感知到當前情況，且知道對應的防范方式。
2. 我的天氣-3D地圖
日出日落的時間以動態的地球展示，地球滑動操作，讓用戶能實際感知到地球的光照情況。
3. 騰訊手機管家-充電狀態
手機充電時，以整個屏幕作為充電量的比例展示，以虛擬鴨子游水的有趣形象，透過水位的高低表達當前已經充電到達的數值。
在可視化中增加與用戶情境相關的元素，能夠讓用戶獲得更貼切，更直接的信息感知。
1. 高德-導航
當開車導航的當下，如果車速過快，在屏幕的雙側會顯示紅色的超速效果提示，比起左上角的車速展示，能更直接快速的感知到已經超速了。
2. 高德-用時預估
查看行程導航的預估用時，運用柱狀圖直觀展示不同出發時間到達目的地的所需時間，滑動時有震動的切換效果，同時上方地圖會顯示該時段路途上的擁堵情況，顯示預計到達時間。
提供足夠便捷的篩選或操控組件，方便用戶查看更多視圖空間，快速定位想要的內容。
1. 攜程-機票票價對比
運用柱狀圖展示不同日期的機票票價，能直觀看出價格間的差異，點擊后，可切換到該日期，查看具體航班資訊。
2. 攜程-機票低價提醒
機票的價格是浮動的，可透過低價提醒的設置，主動提示用戶票價已到達該預期價位，設置時如果價格設置的過低，到達的可能性越低，因此以價格滑動條操作，并以綠橙紅表達成功率的高低做提示。
文章來源：優設 作者：AlibabaDesign
藍藍設計( m.skdbbs.com )是一家專注而深入的界面設計公司，為期望卓越的國內外企業提供卓越的UI界面設計、BS界面設計 、 cs界面設計 、 ipad界面設計 、 包裝設計 、 圖標定制 、 用戶體驗 、交互設計、 網站建設 、平面設計服務
如何產出一個對實際落地更有指導性的設計分析？本文結合實際項目中常常會遇到的一些問題，總結了前期設計分析的一些實踐經驗。
設計分析是作為交互設計師必備的一項基礎能力，一套有效的分析思路可以幫助我們找準設計發力點，更效率的推導出合理的設計方案，它是一種思維能力，也是一種方法工具，但是在我們的實際項目中，常常會遇到這樣幾種場景：
新手設計師或者第一次做活動的設計師，設計分析不知道要如何入手
花了很多時間做分析，但感覺對實際畫稿子并沒有什么幫助
分析過程中發散了很多很好的點，但最后大多都落不了地
這些情況常常會導致設計分析流于形式，套用了很多方法、花了很多時間、輸出了很長的文檔，內容看上去似乎很豐富，但落地的方案卻平平無奇，甚至也會自我懷疑設計分析真的有用嗎？
總結下來，會出現這些場景的原因有兩點：首先是設計分析太泛，沒有聚焦到核心問題；其次是時間分配不合理，沒有抓到發力重點。那么結合我們目前的項目來看，怎樣做一個更有用的設計分析呢？
根據活動產品化設計思路，可以把我們的日常項目分為兩類：迭代型項目以及探索型項目。
迭代型項目是指過往已有過積累的成熟項目，例如大促主會場、我的專屬會場、榜單會場、攻略等等，通常是一些已經比較固化的經典業務，或基礎的功能類業務；探索型項目則是一些全新的業務方向，例如下沉會場、直播會場等等，剛處于進入期或成長初期。
迭代型項目容易陷入的一個誤區是時間分配不合理，沒有抓到發力重點，尤其是對于很多新手設計師來說，往往大部分的精力花在重復之前已經做過的內容，比如花了很多時間重新去分析用戶、分析方向、分析行業趨勢等等，但是對于已經比較穩定的迭代型項目來說，這部分背景內容相對來說已經比較固化（除非有明顯的變化），這就可能會導致重復分析出來的結論跟之前的差別并不大，也很難帶來實際業務提升。
既然迭代型項目過往已有過經驗和策略的沉淀，也經歷過多輪的數據迭代，核心思路應該是先定義要解決什么問題、然后才是如何解決，這樣才能找準關鍵發力點。
要解決什么問題
首先要思考是不是真的有問題，沒有問題的項目也可以不用再花時間做分析，效率做即可，例如像全部會場，本身的業務模式就比較簡單，過往的效果也相對比較穩定，如果不考慮進行突破性的創新，通常是可以效率復用的，這種時候則不需要再去做分析，畢竟也要考慮投入產出比。
那么怎么定義要解決什么問題呢？有三個常用的思路：看數據、看用戶反饋、看運營策略。
第一，從數據分析中找到關鍵問題，例如根據618的項目數據復盤，我們發現預售會場、品牌會場的頁面跳失率較高，那么雙11核心可以圍繞“如何降低跌失率？”“如何提升流量利益效率？”去進行分析，從而推導出更有針對性的設計策略。
第二，根據用戶反饋來找到關建問題，例如過往的主會場，用戶調研一直都會反饋主推樓層太長而找不到感興趣的內容，那么可以圍繞“如何更好的進行需求匹配？”“如何提升屏效？”來思考和分析，解決實際存在的問題，才更有可能提升體驗和數據。
第三，結合運營策略，很多業務雖然已經相對穩定，但隨著每次大促戰略的變化，運營策略上也會有一些新的需求，那么就根據這些差異化的訴求去找到發力點。例如針對我的專屬會場，在原會場定位不變的情況下，在近兩次大促中運營側都提出需要由這個會場來承載平臺服務內容曝光的訴求，那么服務內容如何匹配“專屬”會場的用戶心智，則是這個會場可以重點解決的問題。
如何判斷真正有效的解決方案
在定義清楚核心要解決的問題后，就可以按照常用的設計方法進行方案的推導，在發散解決方案的過程中，如何判斷方案的合理有效，確保最后的可落地性，是讓我們設計分析有價值的關鍵，因此總結了兩個常用的技巧。
首先要理解業務邏輯，減少無用的策略發散，很多時候我們的方案很難推動落地的原因，是沒有考慮到業務的訴求，越能夠深入的了解業務，才能更好的解決業務側的顧慮，保證方案的可落地性。
其次是要跳出來從整體來看優先級，我們在進入自己的思維邏輯中時，會比較容易陷入細節，有時候自己覺得很棒的想法花很大力氣去推卻很難獲得其他人的重視，并不是因為我們的方案不夠好，而是沒有關注到整體優先級，因此要學會看全局，通過多溝通多評估的方式來讓自己的判斷更加準確。
探索型的項目沒有過往的參考依據，相當于需要從零開始去探索如何做，對于設計分析的能力要求會更高，那么常常容易陷入兩種極端相反的誤區，要不就是容易被方法論套路，設計分析過泛但得不出實際有價值的結論，要不就是完全沒有頭緒，屬于想一步做一步的類型，分析的內容之間缺乏邏輯。
因此，探索型項目的核心思路是要先有分析框架、再做縱向深挖，就像畫交互稿的過程一樣，需要先定義交互框架，縱再進行交互細節的打磨，才能夠保證設計效率及效果。
確定分析框架
確定分析框架的過程主要分為兩步，一是先想清楚要分析哪些內容，包括哪些環節是必要的，哪些是重點的，時間要怎么分配。例如當我們第一次做寵物品類活動時，需要對這個品類有深入的理解，因此我們在前期需要去分析養寵人群的特征、寵物行業的發展現狀、京東寵物貨品的優勢等內容，而如果我們做的是一次大促的綜合會場，其主要用戶群體如果跟常規站內主流群體并無差異時，則不需要再花費大量的時間單獨去分析用戶畫像，因此，需要結合項目情況先想清楚需要分析的內容、以及這些內容的必要性和優先級。
第二步是梳理清楚內容之間的邏輯關系，常見的邏輯結構有兩種，一是遞進式的推導（A→B→C），分析維度之間是先后關聯的，通過嚴謹的邏輯步步推導而來，例如先梳理用戶畫像、才能進行用戶行為痛點的分析、進而推導解決方案；另一種邏輯結構是進行綜合歸納（A+B→C），即通過幾個不同的維度綜合推導，例如經典的五導家分析方法，結合用戶目標以及業務目標綜合推導出設計目標。
在很多設計分析中，我們也會參考一些方法論，其實方法論提供的就是分析框架，在理解了這一步之后，相信也能更靈活的應用。以下是根據我們日常項目梳理的一些常用分析框架。
縱向深挖如何得到有價值的策略
有了分析框架后，接下來就可以進入每個模塊的具體分析了，如果要得到有價值的策略，同樣有兩個小技巧。
首先，策略要足夠具體、有差異化，盡量避免提出過于籠統的結論。例如針對如何提升流量利用率比較泛的策略就是要進行流量精細化運營，這個大的方向沒有錯，但如果只到這一步是很難指導具體內容落地的，所以需要細化到流量的渠道有哪些、這些渠道有什么樣的特征、針對不同的渠道用戶可以用怎樣的內容吸引他們，才能夠更準確的判斷是否會存什么問題。
其次，策略最好能夠關聯驗證指標，可以參考UGD數據增長思路，在推導策略時要能預判它能帶來哪些數據指標的提升，以保證設計分析的結論是有理有據的。
文章來源：站酷 作者：大蔥設計
藍藍設計( m.skdbbs.com )是一家專注而深入的界面設計公司，為期望卓越的國內外企業提供卓越的UI界面設計、BS界面設計 、 cs界面設計 、 ipad界面設計 、 包裝設計 、 圖標定制 、 用戶體驗 、交互設計、 網站建設 、平面設計服務
配色一直以來都是設計圈內老生常談的話題，一幅優秀的作品離不開合理協調的顏色搭配。不同的顏色所表達的含義不同。即便是相同的顏色，明度和純度不同，給人的視覺感受也不同。雖然說配色是感性的，但每個人對于色彩的把控力和敏感度不盡相同，所以導致配色能力也參差不齊，這時候我們就需要運用到一些配色規則，提升我們對色彩的感知力。商業設計師跟藝術家不一樣，配色要考慮普通用戶的認可度和接受能力，有效的傳遞信息才是最重要的。所以在商業設計中，配色并不是越有藝術感越好，如何做到協調才是重點。
文章來源：優設 作者：美工美邦
藍藍設計( m.skdbbs.com )是一家專注而深入的界面設計公司，為期望卓越的國內外企業提供卓越的UI界面設計、BS界面設計 、 cs界面設計 、 ipad界面設計 、 包裝設計 、 圖標定制 、 用戶體驗 、交互設計、 網站建設 、平面設計服務
如何產出一個對實際落地更有指導性的設計分析？本文結合實際項目中常常會遇到的一些問題，總結了前期設計分析的一些實踐經驗。
設計分析是作為交互設計師必備的一項基礎能力，一套有效的分析思路可以幫助我們找準設計發力點，更效率的推導出合理的設計方案，它是一種思維能力，也是一種方法工具，但是在我們的實際項目中，常常會遇到這樣幾種場景：
新手設計師或者第一次做活動的設計師，設計分析不知道要如何入手
花了很多時間做分析，但感覺對實際畫稿子并沒有什么幫助
分析過程中發散了很多很好的點，但最后大多都落不了地
這些情況常常會導致設計分析流于形式，套用了很多方法、花了很多時間、輸出了很長的文檔，內容看上去似乎很豐富，但落地的方案卻平平無奇，甚至也會自我懷疑設計分析真的有用嗎？
總結下來，會出現這些場景的原因有兩點：首先是設計分析太泛，沒有聚焦到核心問題；其次是時間分配不合理，沒有抓到發力重點。那么結合我們目前的項目來看，怎樣做一個更有用的設計分析呢？
根據活動產品化設計思路，可以把我們的日常項目分為兩類：迭代型項目以及探索型項目。
迭代型項目是指過往已有過積累的成熟項目，例如大促主會場、我的專屬會場、榜單會場、攻略等等，通常是一些已經比較固化的經典業務，或基礎的功能類業務；探索型項目則是一些全新的業務方向，例如下沉會場、直播會場等等，剛處于進入期或成長初期。
迭代型項目容易陷入的一個誤區是時間分配不合理，沒有抓到發力重點，尤其是對于很多新手設計師來說，往往大部分的精力花在重復之前已經做過的內容，比如花了很多時間重新去分析用戶、分析方向、分析行業趨勢等等，但是對于已經比較穩定的迭代型項目來說，這部分背景內容相對來說已經比較固化（除非有明顯的變化），這就可能會導致重復分析出來的結論跟之前的差別并不大，也很難帶來實際業務提升。
既然迭代型項目過往已有過經驗和策略的沉淀，也經歷過多輪的數據迭代，核心思路應該是先定義要解決什么問題、然后才是如何解決，這樣才能找準關鍵發力點。
要解決什么問題
首先要思考是不是真的有問題，沒有問題的項目也可以不用再花時間做分析，效率做即可，例如像全部會場，本身的業務模式就比較簡單，過往的效果也相對比較穩定，如果不考慮進行突破性的創新，通常是可以效率復用的，這種時候則不需要再去做分析，畢竟也要考慮投入產出比。
那么怎么定義要解決什么問題呢？有三個常用的思路：看數據、看用戶反饋、看運營策略。
第一，從數據分析中找到關鍵問題，例如根據618的項目數據復盤，我們發現預售會場、品牌會場的頁面跳失率較高，那么雙11核心可以圍繞“如何降低跌失率？”“如何提升流量利益效率？”去進行分析，從而推導出更有針對性的設計策略。
第二，根據用戶反饋來找到關建問題，例如過往的主會場，用戶調研一直都會反饋主推樓層太長而找不到感興趣的內容，那么可以圍繞“如何更好的進行需求匹配？”“如何提升屏效？”來思考和分析，解決實際存在的問題，才更有可能提升體驗和數據。
第三，結合運營策略，很多業務雖然已經相對穩定，但隨著每次大促戰略的變化，運營策略上也會有一些新的需求，那么就根據這些差異化的訴求去找到發力點。例如針對我的專屬會場，在原會場定位不變的情況下，在近兩次大促中運營側都提出需要由這個會場來承載平臺服務內容曝光的訴求，那么服務內容如何匹配“專屬”會場的用戶心智，則是這個會場可以重點解決的問題。
如何判斷真正有效的解決方案
在定義清楚核心要解決的問題后，就可以按照常用的設計方法進行方案的推導，在發散解決方案的過程中，如何判斷方案的合理有效，確保最后的可落地性，是讓我們設計分析有價值的關鍵，因此總結了兩個常用的技巧。
首先要理解業務邏輯，減少無用的策略發散，很多時候我們的方案很難推動落地的原因，是沒有考慮到業務的訴求，越能夠深入的了解業務，才能更好的解決業務側的顧慮，保證方案的可落地性。
其次是要跳出來從整體來看優先級，我們在進入自己的思維邏輯中時，會比較容易陷入細節，有時候自己覺得很棒的想法花很大力氣去推卻很難獲得其他人的重視，并不是因為我們的方案不夠好，而是沒有關注到整體優先級，因此要學會看全局，通過多溝通多評估的方式來讓自己的判斷更加準確。
探索型的項目沒有過往的參考依據，相當于需要從零開始去探索如何做，對于設計分析的能力要求會更高，那么常常容易陷入兩種極端相反的誤區，要不就是容易被方法論套路，設計分析過泛但得不出實際有價值的結論，要不就是完全沒有頭緒，屬于想一步做一步的類型，分析的內容之間缺乏邏輯。
因此，探索型項目的核心思路是要先有分析框架、再做縱向深挖，就像畫交互稿的過程一樣，需要先定義交互框架，縱再進行交互細節的打磨，才能夠保證設計效率及效果。
確定分析框架
確定分析框架的過程主要分為兩步，一是先想清楚要分析哪些內容，包括哪些環節是必要的，哪些是重點的，時間要怎么分配。例如當我們第一次做寵物品類活動時，需要對這個品類有深入的理解，因此我們在前期需要去分析養寵人群的特征、寵物行業的發展現狀、京東寵物貨品的優勢等內容，而如果我們做的是一次大促的綜合會場，其主要用戶群體如果跟常規站內主流群體并無差異時，則不需要再花費大量的時間單獨去分析用戶畫像，因此，需要結合項目情況先想清楚需要分析的內容、以及這些內容的必要性和優先級。
第二步是梳理清楚內容之間的邏輯關系，常見的邏輯結構有兩種，一是遞進式的推導（A→B→C），分析維度之間是先后關聯的，通過嚴謹的邏輯步步推導而來，例如先梳理用戶畫像、才能進行用戶行為痛點的分析、進而推導解決方案；另一種邏輯結構是進行綜合歸納（A+B→C），即通過幾個不同的維度綜合推導，例如經典的五導家分析方法，結合用戶目標以及業務目標綜合推導出設計目標。
在很多設計分析中，我們也會參考一些方法論，其實方法論提供的就是分析框架，在理解了這一步之后，相信也能更靈活的應用。以下是根據我們日常項目梳理的一些常用分析框架。
縱向深挖如何得到有價值的策略
有了分析框架后，接下來就可以進入每個模塊的具體分析了，如果要得到有價值的策略，同樣有兩個小技巧。
首先，策略要足夠具體、有差異化，盡量避免提出過于籠統的結論。例如針對如何提升流量利用率比較泛的策略就是要進行流量精細化運營，這個大的方向沒有錯，但如果只到這一步是很難指導具體內容落地的，所以需要細化到流量的渠道有哪些、這些渠道有什么樣的特征、針對不同的渠道用戶可以用怎樣的內容吸引他們，才能夠更準確的判斷是否會存什么問題。
其次，策略最好能夠關聯驗證指標，可以參考UGD數據增長思路，在推導策略時要能預判它能帶來哪些數據指標的提升，以保證設計分析的結論是有理有據的。
文章來源：站酷 作者：大蔥設計
好的設計是能夠解決不少問題的，具備設計思維不僅僅對設計師很重要，對我們來說同樣不可忽視。那么，什么是設計思維呢？我們又應該如何用設計思維來解決問題？本文作者通過這四個案例，教會我們如何像設計師一樣解決問題
運營人的日常工作，是與創意分不開的。無論是寫文案還是設計頁面，無論是拉新促活，還是管理社群，都需要在以往的基礎上進行突破，而這就需要進行頭腦風暴了。創意這種捉摸不定的東西，如果沒有方法論的支撐，則會浪費時間和精力。接下來，本文作者為我們總結了一套寫出好創意的方法論
藍藍設計的小編 http://m.skdbbs.com
